News

Von Gerd Hanke

Gerd Kerkhoff ist ein optimistischer, offener und direkter Typ. In diesen Tagen wirkt er besonders happy. Der 51-Jährige ist vor wenigen Wochen noch einmal Vater geworden. Es ist bereits die dritte Tochter, die ihm seine Ehefrau Stefanie, Mitgesellschafterin bei Kerkhoff-Consulting GmbH, geschenkt hat. Männer, die nur Töchter zeugen, verfügen über eine Goldene Hand, fasst der Top-Berater für Einkauf und Beschaffung seine eigenen Recherchen zum Sachverhalt augenzwinkernd zusammen.

Ein glückliches Händchen hat Kerkhoff in der Tat schon oft bewiesen - besonders wenn es um Einkaufsfragen geht. Ob der Familienzuwachs mit dazu beiträgt, neue Synergieziele beim privaten Lebensmitteleinkauf zu erzielen, sei dahin gestellt. Nötig hätte es der Unternehmer wohl kaum. Dass aber im Einkauf viel Segen liegen kann, ist eine Binsenweisheit. Viele erfolgreiche Händler beherrschen diese Disziplin aus dem Effeff. Beispiele gibt es zahlreiche. Die klassischen Stärken eines kompetenten Einkaufs stellte kürzlich in einem Zeitungsinterview auch Breege O'Donoghue heraus. Die Dame ist Vorstandsmitglied der irischen Textilkette Premark, die jüngst in Frankfurt ihren zweiten deutschen Markt eröffnete. Premark ist ein Preisbrecher. Und Frau O'Donoghue nennt einen entscheidenden Grund für die Erfolgsgeschichte des eigenen Unternehmens: Wettbewerber wie H&M oder Zara "können auf Dauer mit unserem Volumen nicht mithalten".

Volumenbündelung ist natürlich kein neues Thema, aber dennoch nur ein Teil der ganzen Wahrheit über einen erfolgreichen Einkauf, der in vielen Fällen nicht alle Möglichkeiten ausschöpft. Dies gilt besonders auf Seiten der Industrie, die - professionellen Einkäufern des Handels ausgesetzt - selber mitunter noch nicht alle Hebel in Bewegung gesetzt hat, um ihrerseits zu besseren Einkaufsresultaten zu kommen. Die Düsseldorfer Kerkhoff Consulting, eines der anerkannten Beratungsunternehmen auf dem Sektor Einkauf und Beschaffung, hat sich dieses Themas und weiterer Schlüsselfragen rund um den Industrie-Einkauf aktuell in Zusammenarbeit mit der Lebensmittel Zeitung und der Universität St. Gallen, Schweiz, angenommen. Herausgekommen ist eine Studie mit dem Titel "Strategische Herausforderungen in der Nahrungsmittelindustrie". Die Befragung und Auswertung hat das renommierte Institut für Demoskopie Allensbach vorgenommen.

Die über 100 im September befragten Einkaufsverantwortlichen sehen in den nächsten zehn Jahren zahlreiche, zum Teil einschneidende Entwicklungen auf sich zukommen. Ganz vorne stehen deutlich steigende Energiepreise (siehe Tabelle). 81 Prozent halten diese Entwicklung für herausragend. Es folgen die Punkte "Deutlich weniger Zulieferer, Oligopolbildung bei den Lieferanten" (78 Prozent), "immer individuellere Verbraucherwünsche im Lebensmittelbereich" (76 Prozent) und "ein deutlich härterer Konkurrenzkampf beim Einkauf von Rohstoffen durch neue, aufstrebende Märkte" (70 Prozent).

Diese Trends haben konkrete Auswirkungen auf die eigene Einkaufsorganisation. Als größte Herausforderungen sehen die Befragten die "veränderten Verbraucherwünsche" (28 Prozent), "die Bürokratisierung, schwierige rechtlich-politische Rahmenbedingungen" (27 Prozent), "knapper werdende Rohstoffe, Verschärfung der Konkurrenzsituation" (27 Prozent), "Konzentration im Lieferantenkreis, Oligopolbildung" (18 Prozent) sowie auf Platz 5 "die Situation im Einzelhandel mit Konzentration und starkem Preisdruck" (14 Prozent).

Doch welche Konsequenzen leiten sich daraus ab? Angesichts der zu erwartenden Entwicklungen und deren Relevanz für das eigene Unternehmen sieht eine deutliche Mehrheit der Verantwortlichen die Notwendigkeit für Veränderungen bei der eigenen Einkaufsabteilung (85 Prozent). Darunter befinden sich allerdings 70 Prozent, die davon ausgehen, dass kleinere Anpassungen ausreichen.

Dieses Ergebnis hat Dr. Erik Hofmann, Vize-Direktor des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen, einigermaßen überrascht. Die Unternehmen, so seine Schlussfolgerung, erkennen zahlreiche Herausforderungen, sehen sich dabei sogar in "die Zange genommen" von Oligopolbildung auf der Zulieferseite und dem Handel auf der anderen Seite. Gleichwohl werden nur kleine Schritte der Anpassung für erforderlich gehalten. Gründe hierfür könnten einerseits darin bestehen, dass sich die befragten Akteure bereits auf die zukünftigen Herausforderungen adäquat vorbereitet haben. Andererseits könnte darin eine gewisse "Naivität" oder "Betriebsblindheit" hinsichtlich des sich abzeichnenden Anpassungsbedarfs zum Ausdruck kommen. Letzteres berge eine besondere Brisanz, da ein fehlendes Problembewusstsein in den Einkaufsabteilungen der Lebensmittel-Industrie "zu einer Gefahr und zu einem Risiko für das gesamte Unternehmen avancieren könnte."

Auch Gerd Kerkhoff erkennt abseits der klassischen Instrumentarien des Einkaufs, die sich auf Konditions-, Kosten- und Qualitätsfragen konzentrieren, die wachsende Notwendigkeit, die Rolle des Einkaufs prinzipiell zu überdenken. Das gelte im Besonderen im Hinblick auf sich konzentrierende Märkte der Vorlieferanten. In atomisierten Zuliefermärkten sei es kein Problem, auf alte Mechanismen zu setzen und diese gegebenenfalls zu optimieren. Stünden dem Einkäufer aber bald nur noch ein oder zwei Anbieter gegenüber, müsse er sich genau überlegen, ob er die klassische Kulisse von Konditionsforderungen und Auslistungsdrohungen aufrecht erhält (siehe dazu auch Interview).

Rolle des Einkaufs neu denken

Besonders die Getränke-Industrie sieht sich bei ihren Lieferanten oligopolartigen Strukturen ausgesetzt. Auch für Herbert Mederer, Inhaber des Süßwarenherstellers Trolli, ist es ein Thema, wenn Konzerne wie Cargill Märkte dominieren oder der Einkauf für Glukose oder Stärke nur noch über wenige Kanäle möglich sei.

Sein Kollege Ralf Brack, Vorstandsvorsitzender der VK Mühlen AG, erkennt diese Gefahr ebenfalls - beispielsweise bei Papier. Allerdings schreckt ihn die Aussicht nicht, nur noch zwei oder drei Anbietern gegenüberzusitzen. Das liegt daran, dass VK Mühlen zu den großen Abnehmern zählt und so ein beachtliches Gegengewicht aufbauen kann.

Bracks Erfahrungen mit Optimierungen des Einkaufs könnte gleichwohl andere Unternehmen dazu ermuntern, noch einmal genauer auf den eigenen Einkauf zu schauen. In Bracks Büro fällt ein riesiger Flatscreen ins Auge. Der Chef von VK Mühlen kümmert sich höchstpersönlich um den Einkauf des Rohstoffs Getreide. Zwei Millionen Tonnen kauft das Unternehmen jedes Jahr weltweit ein. Damit wird hierzulande ein Marktanteil von 20 Prozent erreicht. VK Mühle liefert Mehl, Reis oder Mais in die Handelsregale, vornehmlich aber geht die Ware an die Industrie. 85 Prozent des Gesamtumsatzes entfallen auf das B-to-B-Geschäft.

Beim Getreide-Einkauf sind Brack und sein Team Profis. Da können ihnen Einkaufsberater kaum neue Tipps geben. Beim Komponentenzukauf, der bis dato nicht zentral, sondern über die 14 Niederlassungen verstreut erfolgte, sieht die Sache schon anders aus. Der Einkauf für Öle, Fette, Stärke oder auch Verpackungsmaterialien konnte deutlich optimiert werden. Über zentralseitig vorverhandelte Kontrakte mit einem verkleinerten, aber kooperativ einbezogenen Lieferantenkreis werden die Komponenten mittlerweile über ein für alle relevanten Bereiche zugängliches elektronisches Procurement-System eingekauft. Auf Basis eines Einkaufsvolumens von 40 Millionen Euro konnten Consultans für den Einkauf viel mehr als die anfänglich versprochene Kostenersparnis von 6 Prozent verwirklichen: "Heute müssen wir sagen, die haben uns wirklich die Augen geöffnet."

Nötiges Polster geschaffen

Kerkhoffs Botschaft, sich womöglich enger mit seinen Vorlieferanten zu verbinden, kann Brack ebenfalls einiges abgewinnen. Über langfristige Kooperationsabkommen mit seinen Lieferanten, bei dem eben nicht der Billigste, sondern der Preiswerteste zum Zug käme, sei es beispielsweise mit Blick auf Verpackungen eher möglich, sich die Exklusivität einiger Produkte zu sichern.

Trolli-Chef Herbert Mederer hält es für dringend geboten, den Einkauf weiter zu professionalisieren: "Viele haben auf diesem Gebiet Schulungs- und Nachholbedarf." Gerade vor dem Hintergrund des weiter zunehmenden Drucks vonseiten des Handels sei es für einen Lieferanten unumgänglich, sich selbst auf der Beschaffungsseite permanent weiter zu verbessern. Das sei auch bei Trolli mit Hilfe externer Berater möglich geworden. Ähnlich wie bei VK Mühlen konnte Mederer bei den Materialkosten, die über 50 Prozent der Gesamtkosten ausmachen, rund 4 Prozent einsparen. "Das ist fast unsere Marge", sagt Mederer, der damit deutlich macht, dass dieses "zusätzliche Polster" in Zeiten, in denen der Handel Preiserhöhungen kritisch gegenübersteht, eine "Überlebensgarantie" darstellt.

Interview: "Dramatische Veränderungen"

Gerd Kerkhoff, Chef des auf Beschaffung spezialisierten Beratungsunternehmens Kerkhoff Consulting, Düsseldorf, über die zukünftigen Herausforderungen für den Industrie-Einkauf.

Herr Kerkhoff, die in der Studie befragten Einkäufer der Industrie sehen tief greifende Veränderungen auf sich zukommen, doch es gibt offensichtlich nur wenig Bereitschaft, das eigene Verhalten und die eigenen Strukturen grundsätzlich zu überdenken. Wie passt das zusammen?

Die Antworten zeigen, dass wir in Zukunft in vielen Segmenten einen anderen Anbietermarkt haben werden. Das zeichnet sich besonders mit Blick auf die vier größten Herausforderungen ab: steigende Energiepreise, Oligopol-Bildung auf der Zulieferseite, individuellere Verbraucherwünsche und härterer Kampf um Rohstoffe. Die dramatischen Veränderungen werden klar benannt...

Aber?

Es fällt einigen Unternehmen schwer, die eigene Organisation, die aktuellen Prozesse und das Verhalten der Einkäufer auf die veränderten Realitäten einzustellen. Der Rückschluss, wonach sich der eigene Einkauf grundlegend ändern muss, wird noch nicht überall gezogen.

Warum ist das überhaupt nötig?

Die klassische Einkaufsabteilung in der heutigen Zeit ist meist extrem Preis fokussiert. Es wird ständig versucht, den Preis bei den Lieferanten zu optimieren.

Das ist doch deren Job. Damit verdienen auch Sie ihr Geld.

Schon, aber unter strategischen Gesichtspunkten geht es um mehr. Wenn ich doch vorhersehen kann, dass mich in fünf Jahren womöglich nur noch ein Unternehmen beliefert, ist es ratsam, heute schon mein Verhalten ihm gegenüber zu verändern.

Was meinen Sie?

Um das Versorgungsrisiko zu minimieren, sollten die Unternehmen über ein partnerschaftliches Verhältnis nachdenken und sogar eine strategische Beteiligung in Erwägung ziehen. Leider werden die zukünftigen Machtverhältnisse noch nicht von allen als Bedrohung wahrgenommen.

Malen Sie da nicht den Teufel an die Wand?

Nein, der Einkauf, der heute optimal erscheint, kann morgen schon nicht mehr wettbewerbsfähig sein. Wenn Sie Konzentrationsprozesse über zehn Jahre betrachten, sehen Sie schnell, erst waren es acht Anbieter, dann vier, dann drei. Am Ende bleiben zwei übrig, vielleicht auch nur einer. Darüber sollte sich ein professioneller Einkauf rechtzeitig Gedanken machen.

Aber wenn es wirklich nur einen oder maximal zwei Lieferanten gibt, ist guter Rat teuer. Dann hänge ich doch als Einkäufer zwangsläufig am Fliegenfänger.

Deshalb sage ich ja, für die Zukunft ist eine andere Fokussierung erforderlich. Wenn mich 20 Anbieter beliefern, kann es durchaus passieren, dass ich von dem einen oder anderen zum Golf-Turnier eingeladen werde. Habe ich nur noch einen, wäre es möglicherweise sinnvoll, diesen selbst zum Golfspielen einzuladen.

Lehrt die aktuelle Krise etwas?

Ja. Ein kluges Management simuliert Veränderungen des Marktes. Es gibt eben auch Zeiten ohne Wachstum. Wer nur mit Zuwächsen plant, Veränderungen der Märkte nicht antizipiert oder Überkapazitäten ignoriert, kann böse auf die Nase fallen. Gerade in Krisenzeiten ist es überhaupt nicht schön, bei seinen Lieferanten im Obligo zu stehen und gleichzeitig auf der Vertriebsseite mit einem Absatzminus klar kommen zu müssen.

Fehlt es den Einkäufern am nötigen Rüstzeug, um neue Wege zu gehen?

An den Einkäufern liegt es kaum. Und ich glaube auch nicht, dass es dem Einkauf generell am nötigen Rüstzeug mangelt. Vielmehr muss die Unternehmensführung die richtigen Vorgaben machen.

Sie meinen, der Wert des Einkaufs wird noch nicht überall richtig gesehen?

Wenn Sie einen Top-Manager fragen, nenne mir mal deine Haupteinflussfaktoren für dein EBITA für 2010, dann hören Sie: Marketing, Vertrieb und Produktion. Der Einkauf fällt oft hinten runter, obwohl er doch einen entscheidenden Beitrag für den Deckungsbeitrag liefert.